來(lái) 源 | 摘自《華為灰度管理法：成就華為的基本法則》

作 者 | 冉濤 華為前全球人才招聘負責人

如今的華為，良將如云。 比如當下活躍在全球化舞臺上的領(lǐng)軍者們，輪值董事長(cháng)郭平、徐直軍、胡厚崑；以及余承東、何庭波、徐文偉、李杰、丁耘、呂克等，都是在20世紀90年代或者更早加入華為的。 是什么樣的素質(zhì)，成就了他們？ 華為前全球人才招聘負責人冉濤將其總結為5項素質(zhì)評估模型；是華為高端人才價(jià)值評估的核心要義，非常接地氣，并且有剛效，分享給你。
 01五項素質(zhì)華為人才基因的真正密碼
從2006年開(kāi)始，華為在集體面試當中引入了領(lǐng)軍人才的五項素質(zhì)；即主動(dòng)性、概念思維、影響力、成就導向和堅韌性。這五項素質(zhì)就是華為人才基因的真正密碼。
第一個(gè)素質(zhì)：主動(dòng)性這樣“蠢蠢欲動(dòng)”的人，是個(gè)寶 主動(dòng)性是指人在工作當中不惜投入更多的精力，善于發(fā)現和創(chuàng )造新的機會(huì )；提前預測事情發(fā)生的可能性，采取行動(dòng)，從而提高工作績(jì)效，避免問(wèn)題的發(fā)生或創(chuàng )造新的機遇。 這種主動(dòng)不只是簡(jiǎn)單地積極行動(dòng)，而是強調要有結果，要有預見(jiàn)性；而且這種預見(jiàn)性要產(chǎn)生好的結果。主動(dòng)性可以分成四個(gè)等級： 主動(dòng)性零級的人不會(huì )自覺(jué)完成工作，需要他人的督促；不能提前計劃和思考問(wèn)題，直到問(wèn)題發(fā)生才意識到事情的嚴重性。 主動(dòng)性一級的人能主動(dòng)行動(dòng)，自覺(jué)投入更多的努力去工作。這類(lèi)人不需要別人督促，只要分配的工作在他的工作范圍內，他就會(huì )自覺(jué)地投入時(shí)間去做。 主動(dòng)性二級的人能主動(dòng)思考、快速行動(dòng)，及時(shí)發(fā)現某種機會(huì )和問(wèn)題并快速做出反應。二級建立在一級的基礎之上，主動(dòng)性二級的人不光能快速自覺(jué)地工作；還會(huì )主動(dòng)思考，預判某一種情況，然后采取相應的行動(dòng)。 如果你手下有這樣總是“蠢蠢欲動(dòng)”的人，那真是撿到寶貝了。 主動(dòng)性三級是最高等級。這類(lèi)人不會(huì )等著(zhù)問(wèn)題發(fā)生，而是會(huì )未雨綢繆，提前行動(dòng)，規避問(wèn)題，甚至創(chuàng )造出機會(huì )來(lái)。 舉個(gè)例子，任總曾在接受外媒采訪(fǎng)的時(shí)候說(shuō)：華為不僅5G 做得好，微波也做得好，這兩個(gè)合起來(lái)在全世界范圍內華為做得最好。而華為微波產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)所帶來(lái)的成功就是主動(dòng)性三級人才打造的。 華為微波產(chǎn)品的誕生有這樣一段歷史：早年任總認為微波沒(méi)多大用，提出把微波這條產(chǎn)品線(xiàn)砍掉。但微波產(chǎn)品線(xiàn)總裁彭智平根據自己對市場(chǎng)的嗅覺(jué)，覺(jué)得這是一個(gè)好產(chǎn)品；于是偷偷在他的人力預算中擠出了幾十號人研發(fā)微波產(chǎn)品。 兩年以后，在非洲市場(chǎng)發(fā)現埋光纖不現實(shí)。建基站成本太高，而微波是最低成本的通信工具。 正在任總萬(wàn)分后悔的時(shí)候，彭智平說(shuō)：任總，沒(méi)問(wèn)題，我們的微波產(chǎn)品已經(jīng)可以交貨了。這個(gè)故事體現的就是主動(dòng)性三級人才未雨綢繆的能力。 總結一下，從零級的沒(méi)有主動(dòng)性到一級的主動(dòng)行動(dòng)，再到二級的主動(dòng)思考、快速行動(dòng)；最后到三級的未雨綢繆，每一個(gè)提升都是一次飛躍。
華為的用人標準是至少達到主動(dòng)性二級。也就是說(shuō)，只有能主動(dòng)思考、快速行動(dòng)的人才，公司才會(huì )錄用。 

第二個(gè)素質(zhì)：概念思維真正的聰明人，擅長(cháng)結構化思考 我們常說(shuō)要找聰明人，那么聰明和不聰明的區別到底在哪里呢？其實(shí)最主要的就是概念思維，換言之就是思考方式。 概念思維是一種識別表面上沒(méi)有明顯聯(lián)系的事情之間內部聯(lián)系本質(zhì)特征的能力；也就是說(shuō)在面對不確定現象的時(shí)候，能找到里面的要害，高屋建瓴，一語(yǔ)道破。 這是一種大的思考結構，要根據有限的信息做出全面的判斷。能做這種結構化思考的人就是聰明人。 概念思維也分成四個(gè)等級：概念思維零級的人不能準確而周密地去思考問(wèn)題，碰到問(wèn)題想不清楚，弄不明白。 概念思維一級的人可以進(jìn)行簡(jiǎn)單的類(lèi)比。所謂簡(jiǎn)單類(lèi)比，就是根據自己過(guò)去的經(jīng)驗，對某個(gè)行為進(jìn)行類(lèi)似的復制。比如說(shuō)我會(huì )打籃球，那么在此基礎上，我也能通過(guò)簡(jiǎn)單類(lèi)比，很快學(xué)會(huì )其他相似的球類(lèi)運動(dòng)。 概念思維二級的人能觸類(lèi)旁通。觸類(lèi)旁通就是指運用復雜概念的能力，通過(guò)掌握事物發(fā)展的客觀(guān)規律，以點(diǎn)帶面地思考問(wèn)題。 比如我是廚師，菜炒得很好，同時(shí)我也可以做管理，用炒菜的方式來(lái)管人。有一些做營(yíng)銷(xiāo)的人跨界做人力資源也做得很好，去做財務(wù)也能勝任，那是因為每個(gè)職位背后的深層規律是相通的。 更厲害的人甚至可以跨行業(yè)，在不同的行業(yè)間游刃有余地切換。這不是因為他們是天才，而是因為他們掌握了事物發(fā)展的根本規律，做到了觸類(lèi)旁通。 概念思維三級的人懂得深入淺出，他們不僅能將復雜事物一眼看破；還能高度總結成簡(jiǎn)單易懂的概念，讓別人也能理解。 老子在《道德經(jīng)》中講過(guò)一句話(huà)，叫作“治大國如烹小鮮”。意思就是治理一個(gè)大國這么復雜的事情其實(shí)就跟做一鍋菜是一樣的。 再比如，在華為，1997 年，李一男在華為領(lǐng)導無(wú)線(xiàn)產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)。當時(shí)華為要從固網(wǎng)轉到無(wú)線(xiàn)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)，沒(méi)有任何技術(shù)積累。
李一男就從國外類(lèi)似產(chǎn)品的一張產(chǎn)品說(shuō)明書(shū)開(kāi)始，構建起了龐大的華為無(wú)線(xiàn)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)體系。李一男之所以能創(chuàng )造這樣的奇跡，是因為他能夠深入淺出地抓住事物的深層規律。

第三個(gè)素質(zhì)：影響力未來(lái)的領(lǐng)袖，要有這樣的智慧 影響力就是指施加影響的能力，是試圖去說(shuō)服、勸服、影響他人，留下印象，讓他人支持自己觀(guān)點(diǎn)的能力。 影響力其實(shí)是人與人之間的一個(gè)場(chǎng)。這個(gè)場(chǎng)是一個(gè)人魅力所構成的天然資源，是一種人和人相互影響的方式。 影響力的難點(diǎn)在于：主觀(guān)上我們想讓別人接受我們的觀(guān)點(diǎn)；但是客觀(guān)上我們又沒(méi)有權力將自己的意愿強加給別人。 影響力同樣分成四個(gè)等級： 影響力零級的人不能清楚地表達，說(shuō)服不了別人。這類(lèi)人不僅不能有效影響他人，還容易被他人影響。盲從者、從眾者就是典型代表。 影響力一級的人采用直接說(shuō)服的方法來(lái)施加影響。通過(guò)向別人講述理由、證據、事實(shí)等來(lái)直接說(shuō)服對方接受自己的觀(guān)點(diǎn)。在影響別人的過(guò)程中他只能去爭理。 他會(huì )做很多準備，告訴別人這樣做會(huì )怎么樣。比如，法律法規是這樣定的，自然規律等一切的規律都是這樣的，所以我說(shuō)的是對的。 但是有時(shí)候我們會(huì )遇到一種情況，叫作“秀才遇到兵，有理說(shuō)不清”。講理的遇到不講理的怎么辦？我們會(huì )發(fā)現這個(gè)光講理的人很多時(shí)候說(shuō)服不了那些不講理的人；或者不講理的人根本沒(méi)聽(tīng)懂那些“理”。 影響力二級的人能換位思考。換位思考就是用別人的話(huà)去解決別人的問(wèn)題，這又高出了一個(gè)境界。我們經(jīng)常說(shuō)某個(gè)人情商很高，見(jiàn)人說(shuō)人話(huà)，見(jiàn)鬼說(shuō)鬼話(huà)。
比如他跟你聊家常的時(shí)候，其實(shí)是在給你講道理，想要影響你。他不會(huì )直接說(shuō)“我要賺你的錢(qián)”，而是站在你的角度，問(wèn)你是不是想要健康、是不是想要幸福？ 所以你要去做哪些事情，這不是我要你去做，而是你自己需要做。這就是溝通立場(chǎng)的轉變，他能夠站在別人的角度去思考和表達。 影響力三級的人用的是綜合策略。他會(huì )用復雜的策略影響別人，或者通過(guò)微妙的手段來(lái)使別人接受自己的觀(guān)點(diǎn)。 圍魏救趙就是個(gè)典型例子。我其實(shí)想要A，但是我不說(shuō)A，我講的是B 的故事，最后通過(guò)B 得到了A。這是高手才具備的能力，這比換位思考又提升了一級。 零級的人影響不了別人；一級的人用簡(jiǎn)單的道理說(shuō)服他人；二級的人能換位思考，情商高；三級的人有一種智慧——我根本不要你做什么，但是你得聽(tīng)我的。這就是未來(lái)領(lǐng)袖該有的潛質(zhì)。 為什么有的孩子從上學(xué)起就是學(xué)生干部？這樣的孩子很可能天然具有領(lǐng)袖潛質(zhì)，他們以后走到企業(yè)當中也會(huì )是領(lǐng)袖。很多企業(yè)招人的時(shí)候會(huì )優(yōu)先考慮當過(guò)學(xué)生干部的應聘者，這是有一定道理的。 這里我們要注意，領(lǐng)導對下屬的影響不算影響力。領(lǐng)導對下屬的影響其實(shí)是一種因彼此地位不對等而產(chǎn)生的權威影響。這種影響并不能佐證一個(gè)人影響力的高低。
一個(gè)人即使沒(méi)有權力去要求你做任何事，但是你還是愿意聽(tīng)他的，這才叫影響力。 影響力的結果是認同。 

第四個(gè)素質(zhì)：成就導向敢于冒險，成為卓越企業(yè)家 成就導向指的是擁有完成某項任務(wù)，或在工作中追求卓越的愿望。也就是說(shuō)，一個(gè)人對自己的定位是小富即安，還是愿意從事具有挑戰性的工作。
成就導向高的人在工作中會(huì )強烈地表現自己的能力，并且不斷地為自己樹(shù)立標準。這就是我們經(jīng)常講的自驅力。 成就導向也有四個(gè)等級：成就導向零級的人安于現狀，不追求個(gè)人技術(shù)或專(zhuān)業(yè)上的進(jìn)步。 不少管理者經(jīng)常抱怨，用了好多績(jì)效管理的方法，就是沒(méi)辦法讓某個(gè)員工提高積極性，反而要花很多精力盯著(zhù)他工作。 這樣的人就是成就導向零級的人。對待安于現狀的人，給他設立更高的目標，承諾給他更高的獎勵，他不會(huì )動(dòng)心；因為他覺(jué)得一年賺30 萬(wàn)元就很好了，不想承擔年薪100 萬(wàn)元的壓力。 成就導向一級的人追求更好，努力將工作做得更好，或努力要達到某個(gè)優(yōu)秀的標準。中國導入績(jì)效管理已經(jīng)這么多年了，但是國內各類(lèi)企業(yè)當中踐行成功的寥寥無(wú)幾。
根本原因就在于成就導向一級的人很少，具有工匠精神、追求更好的人很少。安于現狀的人太多，績(jì)效管理難以發(fā)揮作用。 成就導向一級的人天生就喜歡將自己的工作做得更好，達到上級設定的標準。因此績(jì)效管理在這個(gè)過(guò)程中就能充分發(fā)揮出它的作用來(lái)。 成就導向二級的人會(huì )自設富有挑戰性的目標。他們壓根兒不需要上級設定目標；而是會(huì )自己給自己設立富有挑戰性的目標，并且為達到目標而努力。 有些偏執狂甚至會(huì )說(shuō)，你設定的這個(gè)目標不行，我要為自己設計的更好的目標而奮斗。這樣的人是不需要你去驅動(dòng)的，他會(huì )自我驅動(dòng)，不斷追求前進(jìn)，能達到這一級的人已經(jīng)非常稀缺。 成就導向三級是最高級。這類(lèi)人會(huì )在仔細權衡代價(jià)和收益之后，冒著(zhù)經(jīng)過(guò)評估的風(fēng)險做出某種決策；他們?yōu)楂@得更大的成功敢于冒險，這也是我們經(jīng)常講的企業(yè)家特質(zhì)之一。 成就導向三級的人，天生偏好高風(fēng)險。所以不需要去賭某個(gè)人以后是否會(huì )成功；而是可以通過(guò)觀(guān)察他的成就導向是否達到三級，來(lái)判斷他有無(wú)創(chuàng )業(yè)成功的可能性。 余承東2011 年臨危受命，負責華為終端公司的日常管理。當時(shí)的華為終端公司營(yíng)收不過(guò)一兩百億元，而且手機產(chǎn)品都是運營(yíng)商定制，沒(méi)有品牌，質(zhì)量一般。面對這種情況，他毅然決定斷臂求生，宣布不再給運營(yíng)商代工，要做自己的品牌。 這是需要冒極大風(fēng)險的，可以說(shuō)是置之死地而后生。有這種敢冒風(fēng)險的精神，才能敢于大刀闊斧地改革，緊緊抓住市場(chǎng)的需求。
所以他不僅在大家都能玩的互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域玩得轉；在以小米為代表的互聯(lián)網(wǎng)營(yíng)銷(xiāo)企業(yè)玩不了的黑科技領(lǐng)域，也可以充分發(fā)揮優(yōu)勢。最終在他的領(lǐng)導下，消費者業(yè)務(wù)提升到了一個(gè)驚人的高度。他的成就導向達到了三級。
第五個(gè)素質(zhì)：堅韌性苦難就是人生的日常 堅韌性是指在艱苦或不利的條件下能克服自身困難，努力實(shí)現目標；面對他人的敵意，能保持冷靜和穩定的狀態(tài)，忍受這種壓力。 聰明人往往韌性不夠，韌性夠的人沖勁又往往不足；但最終能成功的人不一定要極為聰明，卻一定要能堅持。 因此，堅韌性是成功的基礎。一個(gè)人只有堅持才能成功，沒(méi)有經(jīng)歷過(guò)困難，沒(méi)有經(jīng)歷過(guò)磨煉，是不可能走向成功的。 堅韌性零級的人經(jīng)受不了批評、挫折和壓力，稍微遇到點(diǎn)壓力就選擇放棄。堅韌性零級的人很難做成什么事情。 一個(gè)人很聰明，成就導向很強，概念思維也很強；但要是受不了一點(diǎn)挫折，那對不起，這個(gè)人根本不可能成事。 堅韌性一級的人叫“壓不垮”。這類(lèi)人在工作中能夠保持良好的體能和穩定的情緒，能頂住壓力工作。 堅韌性一級的人能像老黃牛一樣勤勤懇懇地工作，任勞任怨；但是不能對結果負責，也不一定能把事情做好。 堅韌性二級的人叫“干得成”。這類(lèi)人不僅能在艱苦的環(huán)境中頂住壓力，重要的是一定能把事做成。
堅韌性三級的人能通過(guò)建設性的方式消除他人的敵意或保證自己情緒的穩定，不受制于壓力，還能把壓力解除。 在銷(xiāo)售管理當中經(jīng)常會(huì )出現這種情況，好的客戶(hù)資源被一些老員工占有；新人只能分到一些差的客戶(hù)資源，或者沒(méi)有客戶(hù)資源，長(cháng)此以往整個(gè)資源就會(huì )板結。華為的歷史上也遇到過(guò)類(lèi)似的問(wèn)題。 1996 年，時(shí)任華為董事長(cháng)的孫亞芳曾經(jīng)負責策劃當年的市場(chǎng)干部大辭職，這在華為的干部歷史上是濃墨重彩的一筆。
通過(guò)讓所有干部辭職的方式，公司重新挑選人才；旨在打破本位制度，構建“哪里需要人才，人才就往哪里去發(fā)展”的公司文化。 干部依據公司的發(fā)展而流動(dòng)，不再板結在自己的一畝三分地上。從中我們就可以看到策劃這一事件的負責人堅韌性達到了三級；因為她通過(guò)建設性的方式解除了銷(xiāo)售干部長(cháng)期板結、捆綁客戶(hù)，而新的人才無(wú)法分得好的客戶(hù)資源的矛盾。 堅韌性，其實(shí)就是人生的厚度。困難是啥？在堅韌性三級的人眼中，困難就是人生的日常。 在挑戰困難的過(guò)程中，他們感受到的不是痛苦，而是自我超越的喜悅。但是在堅韌性零級的人眼里，困難就是越不過(guò)的坎兒。這就是人與人在堅韌性上的區別。

02你是什么樣的人才呢？
用五項素質(zhì)進(jìn)行人才評估 我們來(lái)分析一下華為識人的五項素質(zhì)的內在邏輯：主動(dòng)性代表著(zhù)一個(gè)人的一種態(tài)度、一種追求。概念思維是一個(gè)人的本體。一個(gè)人的本體是良好的、強大的，才可能驅動(dòng)成功。
影響力是一個(gè)人和外部進(jìn)行能量和信息交互的場(chǎng)。影響力越大，場(chǎng)就越大，對周邊的影響也就越大。成就導向是一個(gè)人的目標追求，目標追求越遠大，動(dòng)力就越足。
堅韌性是一個(gè)人的底，這個(gè)底構建了人生的基礎。如果這個(gè)底很厚，也就是如果一個(gè)人有很強的堅韌性，他就可以在人生的歷程中克服一個(gè)又一個(gè)困難。 這五項素質(zhì)反復錘煉，就構成了領(lǐng)軍人才需要具備的素質(zhì)：積極，聰明，有強大的場(chǎng)能影響他人，有遠大的追求，面對挑戰堅持不懈。 那么，怎么用這五項素質(zhì)評估人才呢？以下就是對應的三類(lèi)人才分類(lèi)標準：
五項素質(zhì)對應的人才分類(lèi)標準
1）不堪大用的人
五項素質(zhì)中有一項為零級的，均不被視為人才。因為某項出現零級，意味著(zhù)這個(gè)人在這個(gè)方面有明顯的缺陷；且難以彌補，很難擔當起企業(yè)領(lǐng)軍人才的重任。
如果企業(yè)花了很大的力氣去培養，結果很可能是人沒(méi)培養出來(lái)，企業(yè)花了很多資源不說(shuō)，還可能給經(jīng)營(yíng)帶來(lái)很大的風(fēng)險。
所以，某項素質(zhì)為零級的人往往不堪大用。
2）執行型人才
需要達到五項素質(zhì)中沒(méi)有零級，這樣的人沒(méi)有明顯不足，但也沒(méi)有明顯的優(yōu)勢；他們適合做具體的執行工作，能按公司的要求踏踏實(shí)實(shí)地做好本職工作。
很多技術(shù)骨干、職業(yè)專(zhuān)家都是這一類(lèi)人；他們很難高屋建瓴，但總能在自己擅長(cháng)的領(lǐng)域把事情執行到位，也是人才。
3）守成型人才
要求在堅韌性上一定要達到二級。相對于執行型人才，他們最大的特點(diǎn)在于：不管交給他們什么任務(wù)，都一定能完成，都能輸出滿(mǎn)意的結果。
因此，守成型的人適合從事成熟業(yè)務(wù)的日常管理運營(yíng)工作；擅長(cháng)把打下來(lái)的江山守住，穩扎穩打，逐步發(fā)展壯大。這類(lèi)人才適合用在大部分成熟的管理崗位。
4）開(kāi)創(chuàng )型人才
需要五項素質(zhì)均至少達到二級，這樣的人才是非常稀缺的。開(kāi)創(chuàng )型人才顧名思義，適合負責開(kāi)拓性、創(chuàng )新性強的工作；比如新業(yè)務(wù)的開(kāi)發(fā)、新市場(chǎng)的突破等。
他們擅長(cháng)在未知領(lǐng)域發(fā)現規律、抓住機會(huì )、找到突破口，實(shí)現從0 到1 的突破，適合擔任帶頭人的角色。

這樣的人往往非常聰明、活躍。對于重復性高、一成不變的工作容易缺乏耐心；所以從事常規的運營(yíng)性工作，可能反而不如守成型的人做得好。  

結  語(yǔ)

對于不同的人才，應該根據其不同特點(diǎn)，充分發(fā)揮人才的價(jià)值，做到人盡其才，這是五項素質(zhì)應用的最大價(jià)值。

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